Los años de Laurence Golborne en Cencosud

Extracto de un capitulo del libro “Los pasos del elefante: El imperio de Herr Paulmann”, donde Paulina Andrade Schnettler y Marcelo Cerda Díaz, con el apoyo del Instituto de la Comunicación e Imagen y Ediciones Radio Universidad Chile, reseñan la vida del empresario dueño del imperio Cencosud. A continuación parte de las referencias textuales a un hombre clave en el fortalecimiento del grupo, el actual ministro de Obras Públicas, Laurence Golborne.

“Yo llegué a Cencosud el 8 de octubre de 2001. En esa época, esta compañía tenía en Chile cuatro hipermercados Jumbo: Bilbao, Kennedy, Rancagua y Jumbo Maipú, un centro comercial y tres tiendas Easy. Así que tuve la posibilidad de ver la expansión de la compañía tanto en Chile como el extranjero, lo que ha sido sumamente enriquecedor desde el punto de vista profesional. Me ha tocado participar en muchas fusiones. He tenido una tremenda oportunidad”, resume Fredy Astudillo, actual gerente de contabilidad y finanzas de Cencosud, su experiencia de casi una década en la compañía. Llegó recomendado por una, entonces, reciente contratación de Paulmann, un hombre llamado Laurence Golborne Riveros.

Su testimonio resume bien cómo recibían los negocios de Paulmann la década del 2000: mientras que en Argentina contaba con inversiones y un nombre consolidados, para la mayoría de la gente en Chile el apellido del empresario se asociaba solo a un par de marcas muy potentes, como Jumbo y Alto Las Condes. Si el chileno-alemán había regresado al país, no era para mantener esa situación. Su norte era claro: fortalecer la compañía en Chile y, después de eso, salir a pescar otra vez.

El 2001 es un año clave en la breve historia de Cencosud como holding. Varias decisiones del empresario le cambiarían la cara a la compañía. Entre ellas, tal vez la más importante, la convicción profunda de que para comenzar a actuar y ser tratada como una empresa del siglo XXI, el mando debía perder su carácter personalista.

Eso implicaba, en otras palabras, que Paulmann dejara gran parte de las labores que exigía el manejo de la compañía a un equipo profesional de ejecutivos.

Para que el directorio se transformara en algo más que un grupo de familiares el empresario convocó a Bruno Philippi -uno de sus pocos amigos conocidos- a quien, en un principio, se le ofreció la gerencia general. Philippi no aceptó, pero en cambio acercó a Paulmann a quien sería el hombre clave de Cencosud hasta la fecha de su renuncia, a fines del 2008: Golborne.

Hijo del dueño de una ferretería de Maipú y ex estudiante del Instituto Nacional, Laurence Golborne no daba con el típico perfil de los ejecutivos que solían ocupar las gerencias generales de las principales compañías chilenas. La suya era, en gran parte, una historia de esfuerzos y mérito. De hecho, y al igual que su jefe, aprendió a hablar inglés con fluidez ya siendo adulto. Tal vez eso explica la química que Horst Paulmann tuvo con él desde sus primeros encuentros.

El ingeniero civil industrial de la Universidad Católica llegaba a la empresa luego de diez años en Gener, en la misma época en que Phillippi, ex presidente de la eléctrica y su jefe directo allí junto a Juan Antonio Guzmán, se incorporó al directorio de Cencosud.

Su misión era liderar el equipo que llevaría a la compañía de Paulmann al siguiente nivel, lo que incluía una fuerte expansión al interior del país y el continente. También, manejar y hacer crecer una gran cantidad de capitales frescos y ver las posibilidades del grupo en la bolsa nacional y en algunas internacionales.

Todo un desafío para el ingeniero de entonces 40 años. Lo primero era convocar a los ejecutivos. Pablo Castillo fue nombrado en la gerencia de finanzas, mismo puesto que ocupara en la Compañía Sudamericana de Vapores; Javier Madrid, ex Entel, aterrizó a su vez en Recursos Humanos y Andrés Osorio, ex gerente de administración y finanzas de Metrogas, llegó a cumplir el mismo rol a Cencosud. Esas fueron algunas de las contrataciones más importantes de ese periodo. En los años siguientes, la prensa habló de los profesionales liderados por Golborne como del “team dorado” que llevó a la empresa al lugar que ostenta actualmente. También se repitió hasta el cansancio que fueron los encargados de “profesionalizar” Cencosud.

Al respecto, Osorio señala que “es un error genérico pensar que con Laurence y con nuestra llegada se profesionaliza la empresa, porque no es que careciera de personas que no supieran el oficio, sino que quizás solamente no tenían título universitario. Lo que no tenía la empresa al 2001, desde el punto de vista formal, era la estructura de un holding”.

Los Paulmann, por su parte, también harían esfuerzos por dar señales al mercado de que la cosa iba en serio. Mientras Hache Pé (Horst Paulmann) aprendía a delegar, después de casi treinta años de hacerlo y supervisarlo todo, también se ponía al día en la materia. En el 2000, junto a sus hijos, Manfred, Meter y Heike, tomó un curso de tres días dictado en el Centro de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la Universidad de Los Andes. Al mismo tiempo, decidió que lo mejor era que ellos se marginaran de los cargos administrativos y participaran activamente solo en el espacio del directorio.

El empresario se preocupó también de perfeccionar su inglés, idioma que aprendió recién a los 60 años. “Él es una persona que aprende rapidísimo. Para él, el manejo de herramientas como el Blackberry es lo más normal del mundo, y va con su notebook a todas partes. Le gusta aprender cosas nuevas y por eso te escucha si considera que tú le estás aportando algo”, recuerda sobre este aspecto de la personalidad de su antiguo jefe Gabriele Lothholz, hasta febrero de 2008 gerenta de Asuntos Corporativos de Cencosud.

Los herederos de Cencosud habían jugado hasta ese momento un papel activo, aunque discreto, al interior de la compañía. Manfred, el primogénito, tuvo a su cargo el desarrollo de la división de homecenters a través de la marca Easy, tanto en Argentina como en nuestro país. Peter, en tanto, se desempeñó desde 1993 en el área de centros comerciales, llegando a ocupar incluso el puesto de presidente de Cencosud Shopping Centers. Heike, la menor y única mujer, fue la gestora de la división de entretenciones Aventura Center, presente en varios centros comerciales de la compañía, liderándola hasta hoy. “Creo que los tres salieron buenos para hacer negocios y los tres son ingenieros comerciales, así que soy un hombre afortunado”, ha dicho sobre su prole el empresario.

Respecto de este cambio de rumbo al interior de Cencosud el ex gerente de finanzas corporativo, Andrés Osorio, tiene una explicación bastante simple: “Cuando Laurence, Pablo y yo llegamos, en el 2001, estaban al mando don Horst y sus hijos, quienes luego pasaron al directorio. Era complicado hacer proyectos de desarrollo y otras cosas con los hijos dentro. No es que fuera incompatible pero es más fácil así. Ya basta con un familiar fuerte, que en este caso es el dueño mayoritario”.

Thomas Keller, ex gerente del área supermercadista de Cencosud y, desde junio de 2010, vicepresidente corporativo de administración y finanzas de Codelco, está convencido que el grupo pudo despegar precisamente gracias a la decisión de alejar a la familia de los cargos administrativos. Asegura que Paulmann “está muy consciente del necesario equilibrio entre lo que aporta la experiencia, el ‘ojo’, la trayectoria, y las herramientas que le aporta al negocio la formación profesional de sus ejecutivos”.

Keller resalta otro aspecto que contribuyó al aire de renovación: “Toda la primera línea de Cencosud corresponde a personas con ese perfil. Ya no es la gente que trabajó con él durante 40 años, o que lo ayudaron a fundar el Jumbo de Bilbao. Él reconoció que había que matizar ese estilo con un management más profesional.

Y fue reclutando gente consistente con esa visión, partiendo por Laurence”, explica.

CENCOSUD SE EXPANDE

La primera operación que lideró Golborne en la empresa fue la compra, en noviembre de 2002, de la cadena de homecenters Proterra, de propiedad de Iansa S.A. Se trataba de siete locales en la zona centro sur del país que contribuyeron a aumentar la presencia de Easy en provincias. Durante ese mismo año se inauguraron tres nuevos locales de Jumbo, alcanzando de este modo un total de 88 y siete hipermercados. En cuanto a centros comerciales destaca la inauguración de Portal La Reina, que contaba con un hipermercado Jumbo y una tienda Easy, además de 40 locales comerciales y una multitienda La Polar de 3 mil 500 metros cuadrados.

Este era sólo el comienzo de la expansión de Cencosud al interior del país. En una jugada que sorprendió al mercado y transformó al holding en el segundo operador de supermercados en el país después de D&S, Paulmann y Golborne decidieron adquirir, en noviembre de 2003, los más de 70 supermercados Santa Isabel que existían en ese momento en Chile.

De acuerdo al testimonio del profesional, Paulmann viajó a Holanda en compañía de Laurence Golborne para concretar la operación: “Como yo trabajaba en el área inmobiliaria me tocó preparar muchos documentos durante el due diligence72 para que Cencosud supiera qué es lo que estaba comprando. La buena calidad del trabajo que hicimos permitió que casi todos los de mi área pasáramos de Santa Isabel a Cencosud”. En el caso particular de Castro, al poco tiempo fue nombrado gerente de Desarrollo de Cencosud Shopping Centers. “Así que de crecer con uno o dos supermercados al año, pasé a algo mucho más grande, que involucraba otras unidades de negocio”.

En septiembre de 2003, Golborne acompañaría a Paulmann en otros dos hitos en la historia de los centros comerciales de la compañía: la inauguración de Florida Center y Portal La Dehesa, ambos en Santiago. El primero, ubicado en el corazón de la populosa y pujante comuna de La Florida, fue promocionado por la empresa como el shopping center más grande y moderno del país, con un costo de 100 millones de dólares. En la inauguración, cortaron la cinta el entonces alcalde de esa comuna, Pablo Zalaquett74, y el entonces ministro secretario general de gobierno de Ricardo Lagos, Francisco Vidal.

En el caso de Portal La Dehesa, se trataba del primer centro comercial abierto de Chile. De cuidado diseño, el mall estaba enfocado a lo más granado del público ABC1. En sus tiendas ancla -las más importantes, Falabella y París- se podían además adquirir productos de marcas exclusivas como Prada o Dior en cuotas.

También durante 2003 tuvo lugar la formación de Cencosud Administradora de Tarjetas de Crédito S.A. y el lanzamiento de una tarjeta de crédito propia, Jumbo Más. Esta se transformó en el 2005, y luego de la compra de Almacenes París, en la tarjeta Más, que permite comprar a crédito y acumular puntos en las distintas divisiones de negocio de la empresa. Durante el ejercicio 2009, la tarjeta alcanzó un 23 por ciento en las ventas del retail nacional a través de sus operaciones en Easy, París, Jumbo y Santa Isabel.

AGRESIVO DEPREDADOR

La primera etapa de la era Golborne se selló con una operación que transformaría a Cencosud en un retail integrado de tomo y lomo: la compra de la tienda por departamentos Almacenes París. Luego de varias jugadas que sorprendieron a los demás participantes de la OPA para quedarse con la multitienda -los grupos Luksic, Consorcio y Parque Arauco80- Paulmann lanzó una oferta irresistible.

Esta consistía en ofrecer 960 pesos por acción, 60 más que sus contendores, además de un canje de acciones de Cencosud. Este mecanismo de negociación, ideado por el equipo financiero que lideraba Golborne, era inédito en el país y levantó comentarios en el mundo empresarial por su audacia.

Claramente, el chileno-alemán no quería compartir la propiedad de París con nadie. A las 7 de la mañana del 15 de marzo y luego de una noche de duras negociaciones, los ejecutivos de los otros tres grupos involucrados desistieron de mejorar sus respectivas ofertas.

Consorcio y Luksic se comprometieron además a venderle a Paulmann los porcentajes de acciones que aún tenían en el retailer. El alemán, acompañado de Laurence Golborne y preocupado de estos aspectos como siempre, mandó a pedir desayuno para sus contendores e incluso se los sirvió. También se dio tiempo para felicitar a Francisco Pérez Mackenna, de Quiñenco, por su cumpleaños.

Al analizar esta operación, Andrés Osorio cuenta que su importancia reside en el “impulso que le dio al sector financiero del grupo y de lo que se podía obtener a partir del ingreso al negocio del crédito. Y venía con un banco de paso”.

La adquisición de París fue uno de los puntos más altos de la gestión de Golborne al interior de Cencosud. En apenas cinco años el ejecutivo logró que la compañía quintuplicara sus ventas, pasando de mil millones de dólares a fines del 2000, a casi 6 mil en 2006.

Y todavía le quedaban un par de años para transformar al elefante símbolo de la cadena en un agresivo depredador.

CADA PIEZA EN SU LUGAR

Ese es el nombre de la memoria corporativa del año 2006 y resume bien el objetivo que se había trazado la “dupla de oro” -como insistía en llamarla la prensa- para lo que vendría después de la maratónica compra de París. “Y no por nada se les llamaba así.

Horst y Laurence son dos hombres de negocios con fortalezas que se complementaban a la perfección. Don Horst es un tipo audaz, visionario, dispuesto a tomar riesgos, aunque siempre mesurados. Y por el otro lado está Laurence, que es igualmente audaz, pero más familiarizado con el lado ‘duro’ y financiero del mundo de los negocios. Con experiencia y ganas de hacer cosas, pero con otra visión”, reflexiona Gabriele Lothholz sobre el trabajo del dúo.

En resumen, en esta segunda etapa lo principal era rentabilizar las inversiones, alinear las adquisiciones más importantes -como Santa Isabel y la tienda por departamentos- bajo una misma cultura corporativa y traspasarles las características que habían hecho a Jumbo el sello de la cadena.

Esta no era una tarea menor. De acuerdo a Andrés Osorio, con Santa Isabel fue más fácil porque era el rubro en el que se tenía mucha experiencia: “Se trató más bien de ser bastante duro y decirle a la gente que se subían a la micro o se quedaban en el paradero, porque si no, no iba a resultar. Y en ese sentido, hicimos un trabajo fuerte de limpieza, de ordenamiento, de acostumbrar al personal a que no se podía tener tres yogures con tres fechas de vencimiento distintas”.

LA HORA DE MANFRED

“Hay un tema de absorción de energía diario, y eso a la larga desgasta. Y no es casualidad que las personas que trabajan más estrechamente con él se den cuenta que después de un tiempo hay que obligadamente seguir caminos separados”. Así explica Thomas Keller la seguidilla de renuncias que tuvieron lugar al interior de Cencosud más o menos a partir de mediados de 2006.

Las primeras deserciones sucesivas tuvieron lugar en la división inmobiliaria del holding. Álvaro Valdés, gerente inmobiliario de París, abandonó su cargo en mayo de 2006. Gonzalo Castro, gerente de desarrollo inmobiliario de Cencosud, lo hizo en junio del mismo año. Fernando Felbol, ex gerente de marketing de shopping centers, presentó su renuncia en octubre de 2007.

No obstante, la salida que provocaría un verdadero remezón en los pasillos de Cencosud fue la de Laurence Golborne, que se oficializó en noviembre de 2008. El ingeniero civil industrial ya había presentado en cuatro ocasiones su renuncia, pero en todas ellas Paulmann lo había convencido de continuar en el cargo. Esta vez fue diferente.

El carácter obsesivo y testarudo del empresario es, de acuerdo a algunos ex ejecutivos de primera línea de la empresa, la razón principal detrás de la renuncia de Golborne. No fue por lo complicado que se volvió el manejo del tema Costanera Center ni por los desacuerdos ante nuevas compras en el extranjero, como lo consignaron varias notas de prensa. Para el ingeniero comercial es un alejamiento “normal” después de ocho años de trabajar con Hache Pé. “Él es una persona muy, muy intensa. Que se mete mucho en los detalles y puede volverte loco en ese sentido”.

Según Keller, su experiencia con Horst fue muy distinta a la de Golborne, a lo que contribuyó en gran parte su carácter -que él mismo describe como muy similar al de su ex jefe- y también a que la división supermercadista solo cosechó éxitos mientras estuvo al mando. “La verdad es que, estando muy consciente de estas características de Paulmann y sobre ciertos episodios que ocurrían y que yo escuchaba de terceros, a mí nunca me tocó experimentarlas porque tenía entremedio a Laurence. Él absorbía las explosiones, los choques, y las cosas me llegaban filtradas”. Cuánto tiempo puede jugar ese rol una persona es algo que depende de cada uno. En el caso de Golborne, fueron ocho años ininterrumpidos.

El ejecutivo había logrado construir un delicado equilibrio en el que se sustentaba su relación con Hache Pé: “El señor Paulmann tiene su carácter y hay que saber manejarse en ciertas situaciones. Pero llevamos casi seis años trabajando juntos, por lo tanto ya hemos logrado establecer los parámetros de conducta en que los dos nos sentimos cómodos”, señalaba en noviembre de 2006 sobre su dinámica diaria con el empresario.

Laurence habría tomado la decisión en mayo de 2008. Inicialmente el grupo daría a conocer la decisión del gerente general corporativo a mediados de noviembre, pero no fue posible coordinar su agenda y la del empresario. Por lo mismo, Golborne se vio obligado a dirigirse al directorio por videoconferencia, desde Colombia.

En la oportunidad, el ingeniero UC señaló que “no tengo un plan concreto, en el corto plazo definiré con calma el futuro” y que tenía proyectos personales sobre los que debía meditar. Para concretarlos, arrendó una oficina en el cotizado edificio El Golf 99, en el sector oriente de Santiago, donde también están ubicados los centros de operaciones de los hermanos Vittorio y Canio Corbo, Ernesto Tironi, Pablo Alcalde, ex presidente de La Polar y Hans Eben, fundador de este multidespacho. Dentro de los planes del ingeniero se contaban continuar como director de la Sociedad Deportiva Audaz Italiano, de la Fundación San Agustín de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Católica de Chile y de Icare. En otras sociedades anónimas de las que se hizo parte luego de abandonar su cargo en Cencosud destaca su participación en uno de los principales operadores de Transantiago, Alsacia S.A., y en el directorio de Ripley.

En cuanto a proyectos de índole más personal, toda una sorpresa fue la apertura del restaurante Olivalimón en el Mirador del Alto Las Condes, aventura en la que incursionó junto a su mujer, Karin Opperman y su gran amigo, Juan Antonio Guzmán. El carácter inquieto del ejecutivo quedó también de manifiesto en la creación de Vox Comunicaciones, oficina de asesorías en comunicación estratégica fundada en septiembre de 2009 junto a una vieja conocida y amiga, Gabriele Lothholz. En ella, su participación era equivalente a 5,5 millones de pesos.

A pesar de todo lo anterior, no estaba todo dicho para el ex gerente, en ese entonces de 48 años. En febrero de 2010, el recién electo presidente Sebastián Piñera lo convocó a formar parte de su gabinete como ministro de Minería. Golborne aceptó gustoso el desafío, no sin antes declararse sorprendido. “Mi primera reacción fue que no era una posición en la cual yo quería estar”, reconoció a los pocos meses en la prensa. Ya en el cargo y en relación a cómo había cambiado su vida desde su ingreso al ámbito público, el ex ejecutivo señaló que la gran diferencia residía en que “en el aparato estatal se puede hacer aquello que está permitido y en el mundo privado se puede hacer todo lo que no está prohibido”.

Al día siguiente de su renuncia al retailer, las acciones de Cencosud cayeron un 4,4 por ciento, cerrando cada una de ellas en 935 pesos. Aunque se trataba de una reacción natural en la Bolsa, explicada fundamentalmente por el factor “incertidumbre”, la baja venía a cuestionar la confianza en la decisión de Paulmann de nombrar a su hijo Manfred como vicepresidente de la compañía -un cargo que hasta ese entonces no existía- y a Daniel Rodríguez, en ese entonces gerente de finanzas corporativo, como gerente general.