Al momento de definir una empresa familiar se tiende a pensar en un grupo basado en el afecto, la confianza y seguridad que brinda la familia. Ser parte de una empresa, en donde el padre es el jefe, puede ser el trabajo ideal para un hijo. Por otro lado, tener a un retoño como brazo derecho en el desarrollo empresarial puede ser un orgullo para cada progenitor. Sin embargo, por mucha que sea la confianza entre uno y otro, la mayoría de las empresas familiares presentan etapas en su evolución que pueden transformarse en momentos de fuertes conflictos, muchas veces producto del estrecho vínculo que los une. Uno de los principales problemas son las relaciones interpersonales, ya que como seres humanos, el conflicto entre parientes, parece inevitable.

"Cuando trabajas con tu papá, siempre hay peleas familiares y cosas de ese estilo", reconoce Natalia Valdivia, actual gerente técnico de Valdivia Ingeniería, empresa donde trabaja hace seis años junto a Carlos, su padre, en la instalación, mantención y reparación eléctrica. "Una de las discusiones tiene que ver con el ámbito técnico y con el carácter similar que tenemos. Hay veces en que nuestras opiniones sobre cómo realizar una instalación son diferentes y ninguno de los dos da el brazo a torcer. Entonces, debemos trabajar de las dos formas para comparar cuál es mejor que la otra", aclara.

Los conflictos que surgen en la trayectoria de las pymes familiares son muchos y no exclusivamente producto de convivencia, y dependiendo del grupo familiar tienen diversa naturaleza. De acuerdo al estudio realizado por el Centro para el Emprendimiento y la Innovación de la Universidad del Desarrollo, el principal foco de conflicto en la empresa familiar se produce por los diferentes estilos de conducción empresarial que tienen las nuevas generaciones en comparación con sus antecesores (ver recuadro).

Para el abogado Luis Marín Concha, Magíster en Derecho de la Empresa y gerente general de EmprendePymes, "otro foco problemático se produce a raíz de la expansión y posterior reorganización de la empresa, ya que en estos momentos, tiende a diluirse la propiedad, aceptando el ingreso de capitales extraños, que necesariamente significan perder parte del control". Además, un nuevo conflicto puede originarse cuando se contratan profesionales a cargo de funciones específicas, como gerentes generales o divisiones de áreas, lo que puede traer roces con algún familiar interno.

Es lo que sucede con Alejandro Parra y Roser Fort, administradores del Cine Arte Alameda. Marido y mujer, formaron sociedad hace seis años y decidieron arriesgarse con una empresa familiar ligada con la cultura. Aunque han decidido dar un salto y formar una alianza con terceros para transformarse en corporación, la pareja debe enfrentar constantemente ciertas dificultades para ampliar su negocio, lo que muchas veces deriva en problemas familiares. "Uno de los temas que perjudica la convivencia es el financiamiento. Para la gestión bancaria, una pyme cultural significa un tremendo riesgo, a menos que se tenga un apoyo mediático importante. Como empresa tenemos un montón de restricciones debido a nuestros objetivos culturales, ya que las ganancias no arrojan resultados constantes, como lo pudieran tener pymes en otras áreas. La tensión que eso genera involucra la parte afectiva, porque es imposible pedirle al corazón y al cerebro que se independicen. Entonces uno tiende a hablar y mezclar las cosas todo el tiempo, lo que no siempre es bueno", comenta Roser.

Para Gustavo Cánepa, gerente de proyectos en HC Logística, trabajar junto a su padre, Hernán, es una aventura gratificante y un aprendizaje diario. Pero, al igual que Roser, reconoce que la desventaja surge cuando "traspasamos ciertos límites y seguimos trabajando en casa, el fin de semana o en los almuerzos, pero creo que es parte de ser una familia empresaria".

Un escenario parecido es el que enfrenta día a día el reconocido empresario en la construcción y reparación de bicicletas, "Juanito" Mena. Según relata, el negocio que comenzó hace más de 30 años junto a su padre, Fernando, le ha traído ciertos sacrificios a la hora de compartir con su familia. Aunque actualmente trabaja con Patricio, uno de sus hijos, y en ocasiones junto a su esposa, Patricia Etcheverría, asegura que trata de evitar en lo posible llevar el trabajo para la casa. "Creo que se puede separar la empresa de la familia, pero eso obliga a tener un horario complicado, a pasar más en el negocio que en la casa", comenta.

Para dar una solución efectiva a los conflictos y beneficiar el emprendimiento empresarial, los expertos coinciden que es primordial la creación de un "Protocolo familiar", documento similar a una Constitución política o Carta Magna para cada familia. Contar con él permite al clan una mayor estabilidad en las normas de organización y dirección de la pyme, y además ordena el desarrollo de la empresa para las futuras generaciones.

El fundador de Equity Consultores y miembro activo de la Asociación Mundial de Consultores de Empresas Familiares, Jorge Yunis, define el protocolo como "un acuerdo, un consenso, sobre cómo los miembros de la familia van a actuar en relación a los negocios y que, al mismo tiempo, establece cómo van a trasladar los valores familiares a la empresa". Por otro lado, Marín Concha explica como un documento "muy similar a lo que en Chile conocemos como "pactos de accionistas", con un capítulo especialmente diseñado para el protocolo familiar". Pero, a pesar de ser instrumentos de vital importancia para la empresa, en muchas pymes familiares las pautas de convivencia son transmitidas en forma oral a medida que se desarrolla la empresa, y en otras sólo están en la cabeza del fundador y no parece ser realmente necesaria su escritura.

Un ejemplo de ello es la empresa Lander, dedicada a la conectividad de redes desde 1994, y que tiene como principales socios a Luis Landeros Yánez y a su hijo, Luis Rodrigo Landeros Salinas. "La idea de formar una empresa surgió en conjunto con mi hijo, luego de que realizara sus estudios universitarios de Ingeniería Civil en Electrónica y adquiriera la experiencia suficiente para desarrollar el proyecto", relata el padre. De esa manera nació Lander, empresa donde actualmente Luis Landeros trabaja junto a su hijo del mismo nombre, su hija María Loreto y su nuera Marta Paola, y donde además recibe asesorías externas de su hijo menor, Renato. Para su fundador, la empresa –ajena a un protocolo que regule las normas a seguir– se ha generado en base a la mutua confianza y el apoyo con sus familiares. "Mi política es que uno está aquí para velar por sus hijos, y qué mejor que dejarles una empresa. Por eso trabajo por ellos y quiero que la empresa crezca para ellos", afirma Landeros. "Sin embargo, añade, sabemos diferenciar cuando las relaciones deben ser solamente empresariales o familiares". Una situación similar ocurre en el Cine Arte Alameda. Según Roser, como familia "tenemos pautas establecidas que tienen que ver con cierto rigor para tratar puntos a horarios determinados durante la semana y como directorio chequear proyectos y ver soluciones a problemas. Pero son mas bien pautas habladas y no están archivadas ni por escrito". Pero la falta de protocolo parece ser un problema general en las pymes, ya que en HC Logística también reconocen que "en la actualidad no existe un plan regulador o protocolo familiar definido. La verdad que uno espera que las cosas funcionen bien durante mucho tiempo, pero hay que planificar el futuro. Es una tarea pendiente".

Por su parte el negocio de las bicicletas de "Juanito" Mena vive una situación particular, y al parecer, la falta de un protocolo y el desinterés de sus hijos por crearlo, son causas para que esta empresa fundada en los años 50, deje de ser familiar. De sus cuatro hijos Juan Francisco, el mayor, es Ingeniero en Comercio Exterior; Cristián, oficial de Carabineros; y Mauricio, el menor, tiene Síndrome de Down. Ante este escenario, Juanito Mena, asume que es su hijo Patricio, con quien trabaja hace dos años, el que heredará la empresa, aún cuando no exista un protocolo regulador. "Tengo las esperanzas de que él siga con esto. Él sabe que tiene todo mi apoyo y el de sus hermanos, aunque no hay documentos por el momento", asegura el padre. Sin embargo, el traspaso generacional en esta empresa pareciera estar condenado a no prosperar. Patricio posee estudios en Agronomía, y para él su actual misión es "sólo ordenar y organizar el negocio, para que mi padre no dependa exclusivamente de mí, y el día de mañana yo vuelva a trabajar en lo que estudié y pueda tomar el cargo otra persona, sea o no de la familia".

La ausencia de la Carta Magna al interior de las compañías puede explicarse debido a su condición netamente voluntaria, sin llegar a ser un documento exigido por ley. Según postula el Profesor titular de la Cátedra de Empresas de Familia Jorge Yarur B, de la Universidad de los Andes, Jon Martínez, "el Protocolo tiene un carácter moral, no uno legal. Refleja, por tanto, el compromiso que asumen los familiares en pos de la armonía de sus miembros y el buen gobierno de la empresa familiar".

BUSCANDO EL NORTE

La conformación de un Protocolo es un proceso que puede tomar varias semanas e incluso meses. Al momento de definirlo, la familia debe tener en cuenta la cultura y los valores que como clan poseen y quieren reflejar, ya que no existe un documento prototipo que sea aplicado en todas la empresas familiares y tenga los mismos resultados. "Cada Protocolo es distinto porque debe adaptarse a las especiales características, necesidades y forma de pensar de cada familia", explica Martínez. Además, los consultores y asesores que orientan a las familias tienen un rol de participación en la consagración del documento, influyendo a través de las técnicas y los procedimientos que llevan a cabo durante la asesoría, las que por lo general, consisten en actividades de interacción entre las empresas, tales como foros y debates, donde se discuten temas de interés general para los empresarios y se decide qué valores primarán sobre otros. "Es indispensable que las consultorías se realicen en grupos de pymes, porque las actividades individuales no son muy productivas para la empresa que necesita la orientación. Esta interacción permite mejorar el poder de negociación y cooperación entre ellas", explica Yunis.

A razón de esto último suele haber elementos comunes entre un Protocolo y otro, y que son normalmente grandes temas para las pymes. Entre los puntos indispensables los expertos recomiendan incluir cláusulas que determinen quién será el miembro que suceda al fundador en el traspaso generacional y en qué condiciones se pueden vender las acciones dentro o fuera de la compañía. Para Úrsula Cuadra, Jefe de Proyectos de la consultora de empresas familiares Proteus, otro de los temas a abordar es la creación de un órgano de gobierno familiar, para "determinar los mecanismos a seguir, y así enfrentar y resolver adecuadamente los conflictos". Según explica la experta, "este órgano, que puede ser conformado por una asamblea o un consejo familiar, permite jerarquizar de mejor manera a los familiares dentro de la empresa, sin excluir a nadie".

Junto con esto, la familia debe decidir el grado de participación de sus miembros dentro de la empresa, aclarando las reglas de ingreso y salida de cada uno, el comportamiento dentro de ella y la renta estipulada según el cargo. En esto último, Natalia Valdivia tiene una manera particular de recibir el sueldo mensual. "Durante dos años mi padre me pagó el sueldo correspondiente a técnico. Esa plata me duraba el día, porque me la farreaba. Entonces, me dijo ‘si te sigo pagando vas a seguir haciendo lo mismo’ y prefirió pagarme con algo a futuro, me compró un auto, el que paga con mi sueldo al igual que mis estudios. Plata mensual no manejo, pero tengo un auto y estudios asegurado gracias al trabajo con mi padre".

Una vez definidos, los puntos clave del Protocolo deben ser modificados a medida que la familia acumula experiencia y cree necesario incluir nuevos temas o modificar los ya existentes. "Esto es muy importante porque las familias empresarias van aprendiendo a medida que el Protocolo es puesto a prueba. Además, sus miembros van cambiando en el tiempo según la etapa de desarrollo que enfrentan y eso los induce a modificarlo", aclara Martínez. No obstante, los cambios al documento van disminuyendo a medida que la empresa logra un desarrollo y una estabilidad en el mercado.

Sin embargo, para el experto no es suficiente la consagración del protocolo, por lo que se hace necesaria una complementación con otros elementos al interior de la empresa. Aclara que no es la panacea, es decir, no resuelve todos los problemas de una familia empresaria, ni la protege o vuelve inmune contra todos los potenciales conflictos. "Sí ayuda a los miembros de la familia a discutir los grandes temas y potenciales problemas con tiempo y altura de miras. Pero, el protocolo debe ser complementado por otros elementos clave en la dirección de una empresa familiar, tales como la planificación de la sucesión, la formación de la siguiente generación", postula.

En base a su experiencia con empresas familiares de Latinoamérica, Jon Martínez explica que de la misma manera en que éstas manifiestan un entusiasmo en la elaboración final del documento, la mayoría suele demostrar poco compromiso y voluntad para revisarlo periódicamente y mantenerlo vivo. La tendencia apunta a que una vez escrito, el protocolo es archivado sin la perfección y actualización recomendada. "Tienden a acordarse de él ante un conflicto o situación que implique un grave incumplimiento a las normas", señala.

PENSANDO EN EL FUTURO

Dos de los principales y más recurrentes conflictos que pueden originar el término de la empresa familiar, son el traspaso generacional y la falta de planificación ante la muerte del fundador. Por lo general, las pymes familiares escasamente pasan de la primera generación, y algunas llegan sólo a la tercera, es decir, lo que un día se formó en manos del abuelo, muere con sus nietos.

Según la cifras manejadas por Úrsula Cuadra, el problema real "no está en el traspaso de la tercera a la cuarta o quinta generación, sino de la primera a la segunda. Incluso, existe el dicho que asegura que ‘lo que hizo el padre se lo comen los hijos’. Del 100 por ciento de empresas familiares, sólo un 30 por ciento logra llegar a una segunda generación".

Para Luis Marín, el gran problema es cuando fallece el "patter familia" o "matter familia", quien está a la cabeza de la empresa. "Entendiéndolo como una estructura piramidal, los padres mandan sobre sus hijos, y así sobre sus nietos. Generalmente ellos poseen el "control" y cuando desaparecen, puede aflorar un conflicto por la falta de acuerdo en la forma, intereses y fines entre quienes continúan la empresa, y en definitiva una disolución de ella", explica.

Es lo que ocurre en HC Logística, donde asumen la importancia de un acuerdo en ese sentido, un plan B, como menciona Hernán Cánepa, gerente general y gestor de la empresa. "Es complicado planificar una situación así, y ojalá nunca se tenga que utilizar el plan B, pero pensando en frío, es mejor tenerlo para saber qué hacer en un posible caso, pero aún no lo hemos definido".

El dilema de qué hacer con la empresa cuando muere su principal gestor, está directamente vinculado con la ausencia de acuerdos que definan cómo se llevará a cabo la sucesión de cargos.

En la empresa Lander existe un compromiso sobre el tema, que es fortalecido con la confianza entre sus familiares. Para Landeros padre, es suficiente saber que un tercio de sus acciones pasaran directamente a su hijo, quien asumirá el rol principal de la empresa. "Tengo la confianza suficiente en mis hijos para tener claro que junto con progresar empresarialmente, van a llenar de armonía y cariño toda la empresa". Sin embargo, en la administración de su pyme, Roser Fort no posee pautas fijas que determinen cuál de sus hijos asumirá la responsabilidad de la empresa, y a pesar de que al momento de proyectarse desea que se mantenga la herencia familiar, esto aún es un tema pendiente.

Para Jorge Yunis un traspaso generacional es un proceso ligado con la diferencia cultural entre el nuevo y el antiguo líder, y debe realizarse de manera paulatina, sin que esto signifique una lentitud. "Las nuevas generaciones vienen con mucha cultura y conocimiento técnico, y deben tomar el control de la empresa de manera paulatina. En la medida en que las nuevas generaciones se sienten preparadas para asumir responsabilidades, se les deben ir delegando, de manera que el entusiasmo interno sea real, de lo contrario lo único que se logra es que los hijos sientan que sus padres los incluyen casi por obligación o para que algún día dirijan la empresa". Además es necesaria una incorporación formal, lo que no significa que exista una negociación de tira y afloja entre padre e hijo, sino que un proceso claramente definido con antelación. Siguiendo estas recomendaciones –en Lander– las responsabilidades empresariales entre padre e hijo se han delegado pensando en la posible sucesión, como explica el propio Landeros padre: "Yo estoy a cargo de la parte administrativa de la empresa y mi hijo de la parte laboral. No me involucro con sus tareas y, aunque somos socios, le he delegado casi toda la responsabilidad porque es quien quedará a cargo de la empresa".

Lo mismo ocurre con Natalia en Valdivia Ingeniería, donde luego de comenzar ayudando con el traslado de materiales ha llegado a ser la encargada de supervisar los trabajos en terreno, dirigir proyectos y comprar los materiales. "Ahora me está delegando mucha más responsabilidad que antes. Incluso muchos trabajos me los piden directamente las empresas a mí, sin hablar con él. Ya no se mete en mis labores, e incluso, a veces debo tomar las riendas de la empresa, porque él sale de carrete la noche anterior".

Determinar con antelación las normas a seguir dentro de una empresa debe ser un proceso, que por escrito o no, resulte indispensable para una familia que aspire prosperar. ¿Hasta dónde pretendemos crecer? ¿Con quién nos asociamos? ¿Cuál de los hijos es el más adecuado para la sucesión? Si algún socio muere ¿qué pasa con el resto? ¿Cómo se repartirán las ganancias? Todas estas son algunas de las preguntas que las pymes familiares deben responder para prever conflictos y fijar el camino correcto a seguir según sus propios valores.

Si bien son conductas que se relacionan estrictamente con la voluntad y confianza de cada miembro, es posible traducirlas a documentos formales en beneficio de la empresa, y que una vez consagrados no deben olvidarse, sino que ser un continuo aporte a uno de los procesos indispensables para su crecimiento: aprender a separar la empresa de la familia, en el día a día.

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