La promesa de la inteligencia artificial como herramienta para liberar tiempo y reducir la carga laboral podría ser un espejismo. Un estudio académico publicado en Harvard Business Review sostiene que, lejos de aliviar el trabajo, la adopción de IA generativa tiende a intensificarlo y a aumentar el riesgo de agotamiento mental.
La investigación, titulada AI Doesn’t Reduce Work—It Intensifies It, fue realizada por Aruna Ranganathan, profesora asociada de Management en la escuela de negocios Haas de la University of California, Berkeley, y por la doctoranda Xingqi Maggie Ye, especializada en el impacto de la IA en prácticas laborales.
Durante ocho meses, las investigadoras observaron el funcionamiento de una empresa tecnológica estadounidense de 200 empleados que ofrecía suscripciones corporativas a herramientas de IA sin obligar a su uso. El estudio incluyó observación directa y más de 40 entrevistas en profundidad.
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El hallazgo central fue contraintuitivo: aunque nadie exigió formalmente más trabajo, los empleados terminaron trabajando más. La IA facilitó iniciar tareas, redactar borradores y resolver problemas técnicos, ampliando la percepción de lo que cada trabajador podía asumir por sí mismo.
Gerentes de producto comenzaron a escribir código, diseñadores tomaron funciones técnicas y equipos que antes derivaban tareas a otras áreas empezaron a resolverlas individualmente con ayuda de IA. Según el estudio, esto expandió el “perímetro” de cada puesto de trabajo.
Ese cambio generó efectos secundarios. Ingenieros debieron dedicar más tiempo a revisar trabajos generados o asistidos por IA de otros colegas. Muchas de esas revisiones ocurrieron de manera informal, a través de mensajes rápidos o consultas internas, sumándose a las responsabilidades habituales.
Además, la fricción para empezar tareas prácticamente desapareció. Interactuar con un chatbot durante pausas breves —al almorzar o antes de salir de la oficina— hizo que el trabajo se filtrara en espacios que antes funcionaban como descanso. Con el tiempo, esos micro-momentos acumulados se transformaron en horas adicionales.
El estudio también detectó un aumento de la multitarea. Empleados ejecutaban varias versiones de un mismo trabajo en paralelo o retomaban tareas pendientes mientras la IA procesaba información en segundo plano. Aunque muchos declaraban sentirse más productivos, también reportaban mayor carga cognitiva, más cambios de contexto y presión constante por responder rápido.
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Las autoras advierten que esta dinámica puede generar fatiga mental, errores y eventual burnout. “Sin intención, la IA hace más fácil hacer más, pero más difícil parar”, sintetiza el trabajo.
La investigación no niega que la IA mejore capacidades individuales. El problema, señalan, surge cuando las organizaciones incorporan ese aumento de productividad sin rediseñar procesos. La ganancia inicial puede convertirse en una presión estructural que normaliza jornadas más densas y exigentes.
Como respuesta, las investigadoras proponen que las empresas desarrollen una “práctica de IA”: normas internas claras sobre cuándo usar estas herramientas, cómo secuenciar tareas y cómo proteger pausas deliberadas. El objetivo no es frenar la tecnología, sino encuadrarla para evitar que la aceleración termine redefiniendo culturas laborales cada vez más intensas.
El estudio plantea así una paradoja: la inteligencia artificial puede hacer a los trabajadores más capaces, pero también puede empujar a las organizaciones hacia expectativas crecientes que erosionan el descanso. La cuestión, concluyen, no es si la IA cambiará el trabajo —eso ya está ocurriendo—, sino si ese cambio será diseñado conscientemente o quedará librado a una aceleración que, al principio invisible, termina imponiendo nuevas formas de agotamiento.
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